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Schnittstellen-Management ist das A und O

Klaus Grewe, Programme Management von der Olympic Delivery Authority London, ist erfahren in der Steuerung von Großprojekten. Er hat etwa den Gotthard-Basistunnel, den Berliner Hauptbahnhof und Bauprojekte rund um die Olympischen Spiele in London begleitet. In London war er mit seinem Team in der Projektsteuerung für 6,3 Milliarden Euro verantwortlich.

Klaus Grewe
Projektmanager der Superlative: In London war er für Bauprojekte rund um die Olympischen Spiele zuständig. Sein Team umfasste bis zu 400 Leute, dazu kamen noch etwa 1.000 Planer und 10.000 Personen in der Ausführung.

Durch eine optimierte Projektsteuerung ließ sich das Großprojekt in London um vier Monate verkürzen und es wurde – bei einer geplanten Gesamtsumme von 9,1 Milliarden Euro – um etwa 920 Millionen günstiger. Im Interview spricht Klaus Grewe über seine Methodik, das Qualtitäts- und Schnittstellenmanagement sowie von einer Spielregel, die es einzuhalten gilt.

„Die Schnittstellen- optimierung ist das A und O"

Welche Rolle spielt bei solchen Vorhaben eine Schnittstellenoptimierung und warum? Bitte nennen Sie ein Beispiel.
Die Schnittstellenoptimierung ist das A und O. Lautet der Auftrag etwa: Liefere eine Fensterscheibe von der und der Größe, in der und der Qualität, kann ich das als Unterprojekt beschreiben. Dann brauche ich die Fensterscheibe, um sie im Rahmen einzubauen. Hier gibt es die erste Schnittstelle zwischen Lieferant und Verarbeiter. Das bedeutet, die am Projekt Beteiligten müssen Bescheid wissen und auf die gleichen Prozesse setzen. Das ist extrem wichtig. Denn von den Schnittstellen hängt das ganze Endprodukt ab. Das heißt, man muss aus den Einzelprozessen einen Gesamtablauf machen und den dann koordinieren.

Ein namhaftes Architekturmagazin titelte neulich: „What´s wrong with Germany?“ Was meinen Sie, warum gibt es gerade in Deutschland diverse Großprojekte, die aus dem Ruder laufen?
Ich sehe darin ein gesellschaftliches Problem: Am Anfang steht der Wunsch nach einem Flughafen, einem Bahnhof oder einer Energiewende. Dafür ist man in der Gesellschaft schnell bereit, irgendeine sehr vorläufige Summe anzunehmen. Heutzutage wirken jedoch Tausende von Einflüssen auf Großprojekte ein. Die sind einzukalkulieren, wenn man realistische Kosten ermitteln will. Das heißt, ich habe nicht nur das Projekt selbst, sondern es gilt, ganze Städte mit zu verändern – wie in Stuttgart. Ich muss dabei auch sämtliche Stakeholder berücksichtigen. Häufig fehlt die Bereitschaft, am Anfang den nötigen Aufwand in die Planung zu stecken und realistische Investitionen zu ermitteln. Hat man das getan, kann es plötzlich heißen: Ein großer Flughafen kostet 5,5 Mrd. Dann kann ich entscheiden, dass das Projekt nicht realisiert wird, obwohl vielleicht schon Millionen für die Planung ausgegeben wurden. Auf dieser Basis kann man dann die richtige Entscheidung treffen.
Für die Komplexität, mit der wir es heute bei Bauvorhaben zu tun haben, können Sie nicht mehr einfach mal wie Mehdorn die Hand auf den Tisch legen und sagen: „Wir machen das so und so“. Damit werden unter Umständen 500 andere Vorgänge blockiert, die auf diesem Weg nicht gelöst werden können.


Beim Airport zu Berlin Brandenburg konnte man der Fachpresse entnehmen, dass hier Entscheider und Ansprechpartner häufig wechselten. Führt das Ihrer Meinung nach, neben vielen anderen Einflussfaktoren, zu einer solch katastrophalen Verzögerung?
Ja. Wenn Sie bei sich zum Beispiel jemandem aus dem Einkauf herausnehmen, der Kontakte aufgebaut hat, oder wenn Sie den Meister in den besten Jahren aus der Produktion nehmen, haben sie Verluste. Bestimmte Personen kann man ad hoc nicht ersetzen.
Geht jemand plötzlich, merken wir das an den Ergebnissen. Es sein denn, man die Möglichkeit, das langfristig vorzubereiten und einen Nachfolger aufzubauen.
Trotz allem Projektmanagement gibt es Leute, die gehören auf einen bestimmten Platz: Der Einkäufer, der den richtigen Ton trifft oder im richtigen Moment eine Idee hat, obwohl eigentlich schon alles gesagt wurde. Oder der Meister, der trotz allem Mechanisierten seine Leute fragt „habt ihr schon daran gedacht?“ Solche Leute sind schwer ersetzbar.

Es sind aber nicht nur die unmittelbar am Projektbeteiligten involviert: Welche Strategie verfolgen Sie in Sachen Stakeholder?
Stakeholder-Management ist eigentlich Schnittstellenmanagement, also das gleiche Thema. Stakeholder sind sehr wichtig für die Projekte. Sie verwalten oftmals Drittmittelgelder und kommen von außen. Das heißt, wir müssen sie einbeziehen und möglichst schnell an Bord nehmen. Gerade in den allerersten Planungsphasen überlegen wir uns: Wer ist involviert und in welchem Verhältnis stehen wir zueinander? Stakeholder können ein Aufsichtsrat, Behörden oder Bürger sein. Das sind alles Gruppen, die wir irgendwann sehen. Wir formulieren laufend Prozesse und integrieren sie in die Pläne. Denn manchmal kann es sein, dass ein Stakeholder, der Gelder geben muss, diese erst in zwei Jahren bekommt. Das heißt, das ganze Projekt hängt an dieser Finanzierung. Vielleicht muss ich das Geld für die Zeit auf anderem Weg bereitstellen?
Im Gesamtzeitplan wird abgefragt: Können wir hier etwas machen, können wir dort beschleunigen? Oder gehen wir einen anderen Antragsweg? Wir versuchen, solche Fragen im Vorfeld zu klären. Nicht, dass Sie auf einen Stakeholder zugehen müssen und sagen, jetzt haben sie nur noch drei Monate Zeit. Das gefährdet möglicherweise das ganze Projekt.
Es gilt, die anderen wirklich mit in das Projekt zu bringen. Wichtig ist auch zum Beispiel immer wieder mit Stakeholdern Informationsabende zu veranstalten. Auf denen können wir den aktuellen Projektstand präsentieren und etwa darauf hinweisen, dass wir in einem bestimmten Zeitraum aufeinander angewiesen sind. Im Projektmanagement haben wir lange Wege vor uns. Daher: Es gilt, alle Beteiligten ganz stark zu involvieren und nicht zu warten!


Kommen wir noch mal auf Olympia 2012 in London zurück. Für wie viele Millionen Euro waren Sie bei der Projektsteuerung verantwortlich?
Als Team waren wir für 6,3 Mrd. zuständig; plus 2,8 Mrd. Risikorückstellung – also insgesamt für 9,1 Mrd. Euro.
Und wie groß war ihr Team?
Das Team umfasste damals im Mittel über fünf Jahre 400 Leute.  Dazu kamen noch ca. 1.000 Planer und 10.000 Leute in der Ausführung.
Es heißt, Zeit ist Geld. In wie weit traf dies auf das Großprojekt in London zu: Wie hoch war die Zeitersparnis und wie viele Millionen Euro konnten durch eine optimierte Projektsteuerung eingespart werden?
Wir waren vier Monate vorher fertig und das Projekt ist etwa 920 Millionen Euro günstiger geworden.
Wie viele am Projekt beteiligte Firmen haben Sie gemanagt?
Das Projekt war aufgeteilt in 100 Einzelprojekte. Jedes Projekt hatte einen eigenen Projektleiter und ein -team. Wobei ein Projektteam dann wiederum auch mehrere Kleinprojekte betreut hat. Projekte waren zum einen natürlich das Olympiastadion. Zum anderen gab es auch solche wie „Öffentlichkeitsarbeit“ oder „Bürgerbeteiligungen“. Es gab auch ein Projekt „Wasserleitung“, das sehr kompliziert war.
Die Teams der Projekte haben sich nicht nach dem jeweiligen Volumen ergeben, sondern nach der Schwierigkeit. Das Olympiastadion zum Beispiel hatte ein verhältnismäßig kleines Team, weil das Projekt relativ einfach war – ein Fertigteilbau, den man nur zusammenschrauben musste.
Die Wasserleitung war da schon etwas anderes: Sie ging durch konterminierten Boden. Daran hat das größte Team gearbeitet, weil da sehr viele Faktoren zusammenkamen: Die Schwierigkeit des Projektes an sich und seinen möglichen Einfluss auf das Gesamtprojekt. Denn: Ohne die Wasserleitung hätten wir nicht liefern können, schließlich brauchen die Sportler Wasser. Ganz einfach.